[物企调研]解密金科服务的“生态红利”

2023年,物业管理回归“长坡厚雪”,重新思考“服务的本质”。以客户为中心,是业内最常提到的一句话,然而以这个中心,怎么划成标准圆?却各有不同的思考与实现路径。

基础物业当然是“铁打的营盘”,守护好社区“最后一百米”,是物企的根本。在基本盘之外的阵地,较量才刚刚开始。

什么是最佳“第二增长曲线”?业内曾经热议,是市场热销产品吗?是市场最稀缺的品种吗?数年以来,物业企业纷纷试水各类赛道,大多数仍在摸着石头过河的阶段。


(资料图片仅供参考)

“多元化一定是相关多元化,是有基因的多元化,而不是无本之木。”金科服务董事长夏绍飞谈到多元化时,认为企业的多元化应该是与主业在一条生态链上,有人才、有经验、有积累,才是真正的长坡厚雪。

2022年,金科服务本地生活收入达4.88亿元,其中餐食服务收入达1.98亿元,同比增长296%,占收入比例为3.96%。餐食形成了覆盖“高端餐服、综合团餐、社区餐饮”的差异化矩阵,并已打磨出强劲的餐食服务市场外拓能力。

作为最先聚集与布局“团餐”的企业,金科服务在多个项目实现了基础物业服务与团餐服务联合中标,两大业务板块形成协同效应,在学校、医院、产业园等多业态领域披荆斩棘。

在疫情之前,曾经在年报营业额达到6亿余元的金科旅游业务,正在逐步恢复,2022年报告期内,金科服务先后在贵阳、杭州、重庆新开业3家中端酒店,通过业务重组、模式创新和成本管控,全年实现收入约1.40亿元,较2021年同期激增320.9%。金科服务旗下金辰酒管拥有近20年成功的高星级酒店建设、筹开、管理经验,运营管理12个五星级酒店、67个中高端商务酒店及其他服务项目,已成为重庆TOP1的酒店管理公司,以“旅游+酒店+分享+科技”打造商旅全周期综合服务,已拥有超200万活跃会员。

在数字科技板块,金科服务推动数智科技向城市治理最小单元渗透,步履扎实,数字科技第三方拓展收入增长112.4%至3780万元,占比达46%。

“随着公司股权结构变化,公司治理结构将进一步变化。目前博裕是公司第一大股东,管理层员工持股平台是公司第三大股东,公司独立性价值凸显。”夏绍飞表示,2023年将全面优化公司治理结构,实现团队与公司、股东利益的长期一致性。物管行业具有鲜明“轻资产”色彩,且具有相当的弹性,好、中、差的物管企业都有自己的生存空间,然而在未来“高质量发展”的大气候之下,“管理红利”无疑是最具有潜力的长期主义能力。

三年行业变化非常大

经观:三年疫情,整个行业走过了不平凡的历程,回顾过去几年,对你而言印象最深的是什么?

夏绍飞:这三年行业变化非常大,第一,计划地产行业有白银时代,但实际上它没有出现,整个房地产行业在快速下行。第二,随着房地产的快速下行,地产开发的增量在减少,但是存量开始被受到重视,所有开发商包括物业企业都开始重视存量。第三,在存量竞争中,特别是有市场化能力的企业,相对来讲是活得比较好的,没有市场化能力只是依托房地产产业链的末端企业,就活得不是那么好。对于金科服务来讲,这三年地产经历了非常大的动荡,目前可以说是非常稳健,发展各方面的指标表现得比较好。

密度和浓度

经观:在业务结构上,在基础物业稳固与多元生态业务的拓展之间,是怎样的平衡关系?

夏绍飞:在考虑增长曲线时,我们比较看重密度和浓度的建设。花了很长一段时间进行研判符合企业基因的战略曲线。

我们观察到欧洲、北美和日韩这些国家和地区的城镇化率到了65%、70%以后,住宅服务业有一个鲜明的特点,就是都很注重地域的深耕以及密度和浓度的建设。

比如,到法国考察索迪斯,他们不图大图快,要的是浓度和密度。在一个地域,开始可能是做设备设施,电梯、服务器,然后涉足物业管理,会做后勤管理,会做餐饮管理,会做福利管理,慢慢地在一个地区把生态做得很厚。如果项目的密度足够,那么一个项目开始时可能是配五个维修,但是到了两个项目,可能需配七个维修,再增加到三个项目,总共只需要九个维修,就覆盖所有的服务,这样成本就降下来了。集结优势,把厚度做高,把密度做高。

索迪斯在法国本土营收做到了700多亿,在在欧洲1000多亿,对金科服务来讲,在川渝人口地域面积都是大于法国和欧洲的。所以,这就是金科服务在西南扎根下去的理由,并且战略深耕长江流域上的华东、华中等区域。

精益化管理之道

经观:与法国索迪斯的高密度、高浓度布局相比,你们多次去日本物业行业考察,日企服务业带来最深的印象是什么?

夏绍飞:日本在精益化管理方面做得非常极致。第一杜绝浪费,第二待客之道,这两点我们收获是很大的。

日本讲究人机协同,大量企业通过科技赋能降低成本。一个细节是他们对能源的管理非常极致,到休息时间,所有人全部离开岗位进行休息,作业点的灯随着人员离岗会全部熄掉,机器会全部停掉。这对我们的启发非常大,现在整个公司管理在全面往精益化管理方面推进,推进服务+科技,强调人机协同,提升人均效能。

还有一个比较深的感触,就是日企的管理方式——“看板文化”:所有对客服务的要点、作业操作要点,全部以看板形式呈现。“看板文化”:所有对客服务的点,操作的点,全部会有看板。——“看板文化”:所有对客服务的点,操作的点,全部会有看板。

“团餐”:异军突起

经观:金科服务的团餐异军突起,说到团餐,怎样解决餐食的口味个性化需求和标准化、规模化之间的平衡?

夏绍飞:还是两个基因,第一个是做酒店做得早。第二,我们酒店是以宴会为主,所以很早就解决了标准化的问题。包含标准化的食材采购、标准化的食材加工,来匹配客户个性化的口味需求。

具体来说,有三方面是我们做得比较完善,第一是对于食材供应链的控制能力,多年的合作让我们有了一批非常稳定的供应链的体系,能够保证到食品的溯源。第二SKU(最小存货单位,全称为Stock Keeping Unit)的不断完丰富完善,足以满足多元客户的个性化饮食需求。第三对于食品安全,从后厨到前台,整个过程的管理,包括对客的过程管理,也有非常完善的体系。这三方面相对来说,我认为是行业里面比较领先的。

经观:团餐的需求量很大,这么大的规模,供应链怎么保持品质的稳定?

夏绍飞:我们一直按照HSE(全球最高的食品安全生产标准)的标准,这个标准里面最核心的有七点。第一点是所有的经营范围和能力必须要相符,第二现场的食品和食品原料全部是要确保无过期和质变的,所有当天出产的食品要全部留样的,包括食品添加剂的要求是非常严格的,对所有员工的健康管理是很重要的。

经观:对口味的监测,是否有专门的口味监测师?

夏绍飞:第一是满意度打分,第二是每次就餐之后会对剩菜进行查验,从而进行产品优化。项目上专门有餐厨废弃物管理这一项工作,同时负责监测。这是HSE的标准之一,基于反浪费的逻辑做的标准。

经观:你自己会品尝团餐的菜吗?会监测吗?

夏绍飞:我全部吃食堂。所有的接待,我们的餐最高峰一天接近22万人用餐。供应链的控制百分之百溯源。民以食为天,22万人,如果稍微出一点事情,供应链上出一点事情,东西不对了是人命关天的事情,我们把安全排首位的,所有的供应商,所有给我们供应的上下游产业链,要求的是必须百分之百溯源。

经观:管理大师德鲁克曾经说过,组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。从界定问题,到解决问题,当每一步都走得实在,那么来自客户的体验就会聚合成为品牌势能,这是“内生式”增长的通常逻辑。有没有这种可能,到一定程度有一个跳跃发展的快升阶段?

夏绍飞:现在整个中国的市场走到了存量时代,从全球的服务行业看,增长曲线一定是一条缓慢上升的增长曲线,而不是像其他行业那样波段式上升,或者是周期性上升,都是一条很稳的,缓慢上升的曲线,就是典型的长期主义,不可能有暴利。凡是外部性原因导致的大涨,最快都还回去了。就是说“长期主义”不是一个口号,而是被验证了的商业模式,真正理性是没有捷径的。

谷村/文

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